Hjemmel og kilde
Standard beregning av arbeidskapital og kontantkonverteringssyklus i bedriftsøkonomi. Grunnlagstallene hentes fra bedriftens egen balanse. Plikten til å ha forsvarlig egenkapital og likviditet følger aksjeloven § 3-4, og styrets handleplikt ved uforsvarlig egenkapital følger § 3-5.
Hva behovet består av
Kundefordringer: penger du har fakturert og ikke fått. Størst post i de fleste bedrifter.
Varelager: penger du har betalt for varer som ligger og venter, både på lageret og i bilene.
Arbeid utført men ikke fakturert: timer og materiell som er brukt på en jobb som ikke er fakturert ennå. Denne posten er usynlig i mange bedrifter, og den er ofte like stor som fordringene.
Leverandørgjeld trekkes fra: det er kreditt du har fått, og de pengene finansierer en del av driften for deg.
Forskudd fra kunder trekkes også fra. Har du fått betalt før arbeidet er gjort, er behovet tilsvarende mindre — og det er hele grunnen til at akontofakturering finnes.
To måter å regne det på
I kroner: arbeidskapitalbehov = kundefordringer + varelager + uopptjent arbeid − leverandørgjeld − forskudd.
I dager: kontantkonverteringssyklus = lagerdager + kundedager − leverandørdager. Dette er hvor lenge en krone er ute av kassa før den kommer tilbake.
Dagversjonen er den mest nyttige til styring, fordi den er uavhengig av størrelse. Vokser bedriften med tretti prosent uten at syklusen endrer seg, vokser likviditetsbehovet med tretti prosent — og det kan du regne ut på forhånd.
Kroneversjonen er den du trenger når du skal snakke med banken, for det er der beløpet på kassakreditten kommer fra.
Eksempel: en bedrift med 12,4 millioner i omsetning
Kundefordringer 1 380 000. Varelager 620 000. Arbeid utført og ikke fakturert 540 000. Leverandørgjeld 890 000. Ingen forskudd.
Arbeidskapitalbehov = 1 380 000 + 620 000 + 540 000 − 890 000 = 1 650 000 kroner.
I dager: lagerdager 54, kundedager 32,5, leverandørdager 28. Kontantsyklus = 54 + 32,5 − 28 = 58,5 dager.
Bedriften finansierer altså nesten to måneders drift av egen lomme, hele tiden. Det er ikke et problem så lenge pengene finnes — det blir et problem i det bedriften vokser eller får en kunde som ikke betaler.
Vekst spiser kontanter
Dette er den enkeltinnsikten som overrasker flest. En bedrift som vokser tretti prosent med samme kontantsyklus trenger tretti prosent mer arbeidskapital, altså nesten en halv million i eksempelet over.
De pengene må komme fra et sted: fra overskuddet, fra banken, eller fra å korte ned syklusen. Kommer de ikke, stopper veksten av seg selv — som regel i form av at bedriften ikke kan kjøpe inn materiell til den neste store jobben.
Det er derfor lønnsomme håndverksbedrifter går konkurs i oppgangstider. Resultatet er godt, ordreboka er full, og kontoen er tom, fordi hver ny jobb binder penger før den betaler noe tilbake.
Regn derfor likviditetsbehovet for neste års omsetning, ikke for fjorårets, hver gang du planlegger vekst.
Bufferen som må stå igjen
Arbeidskapitalbehovet er det driften binder. Bufferen er det som skal stå i tillegg, for det som ikke er planlagt.
En vanlig tommelfingerregel er to til tre måneders faste kostnader. For en bedrift med 450 000 i faste kostnader per måned er det mellom 900 000 og 1 350 000 kroner.
Bufferen kan være penger på konto eller en ubrukt kassakreditt. Det viktigste er at den er der før den trengs: en kredittramme forhandles best når bedriften går bra, og verst når den ikke gjør det.
Sesongvariasjon kommer i tillegg. En bedrift med rolig januar og februar må ha nok til å komme gjennom to måneder med lav fakturering og full lønn, og det tallet regnes ut av fjorårets månedstall — ikke av årsgjennomsnittet.
De fire knappene som virker
Fakturér raskere. Dagene mellom ferdig jobb og sendt faktura er de billigste å fjerne, og de krever ingen forhandling med noen.
Fakturér underveis. Akonto på lange jobber flytter finansieringen fra deg til kunden, og det er normal praksis i bransjen — det må bare avtales på forhånd.
Følg opp forfalte fordringer systematisk. Én kunde som ligger 90 dager over er ofte hele forskjellen mellom en stram og en romslig måned.
Og til slutt: reduser lageret. Det er den knappen som gir en engangseffekt i kontanter og en varig effekt i lavere kostnader, men den tar lengst tid å virke.
- Faktureringstiden er den raskeste gevinsten
- Akonto flytter finansieringen dit den hører hjemme
- Én gammel fordring kan være hele problemet
- Lageret gir engangsgevinst pluss varig besparelse
Vanlige spørsmål
Hvor stor kassakreditt bør jeg ha?
Nok til å dekke svingningen i arbeidskapitalbehovet gjennom året, pluss bufferen. Regn ut behovet måned for måned fra i fjor, finn toppen, og legg på en margin. En ramme som akkurat dekker gjennomsnittet er for liten hver eneste gang det virkelig trengs.
Er det bedre å betale leverandørene sent?
Det senker likviditetsbehovet på papiret, men det koster: du mister kontantrabatter, du får dårligere betingelser, og du får ikke hjelp når du trenger en hasteleveranse. Bruk avtalt kredittid fullt ut, men ikke lenger — leverandørforholdet er verdt mer enn noen dagers rente.
Les videre
- Gjennomsnittlig betalingstid: formelen og de to tidene — Kundedagene i kontantsyklusen kommer fra den beregningen.
- Kapitalbinding i varelager: regn hva lageret koster å ha — Lagerdagene er den andre store posten, og de koster mer enn bare renten.
- Kontantstrøm: slik holder du kontroll på pengene inn og ut — Den løpende oppfølgingen måned for måned er beskrevet der.
- Helligdagstillegg og arbeid på røde dager — Satsen kommer fra tariff, ikke fra loven. Loven avgjør om arbeidet er tillatt.